Development Cooperation Handbook/Designing and Managing Programmes/Programme management/The 3 level hierarchy of project-programme objectives

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The 3 level hierarchy of programme objectives


The expected project outcomes are beyond the direct reach of the project activities performed by the project team and will be reached by the usage of project final outputs by project beneficiaries and other project stakeholders.

However an important part of project implementation is managing the acceptance of project final outputs so as to facilitate beneficiaries and other stakeholders to avail of project results and be empowered for easier solution of the identified problems (thereby for achieving the project results)

Una azione ha: prodotti (e servizi) attesi: la responsabilità della produzione di questi è del team di progetto. Questi prodotti e servizi sono anche i risultati diretti (di primo grado) delle attività dell’azione. Se si hanno questi risultati è come dire che le attività non sono state fatte, perché le attività servivano a quello scopo. Quindi il progetto non è stato implementato se questi risultati non sono stati ottenuti. Per esempio, in una campaign: volantini distribuiti, manifesti messi, conferenze fatte, press reports inviati,training programmes condotti, eccetera. Tutti i fattori che influenzano il raggiungimento di questi risultati devono essere gestibili dal team di progetto. Outocomes: Il cambiamento prodotto nel contsto sociale come risultato dell’aver distribuito questi prodotti e offerto questi servizi. Possono anche essere chiamati gli obiettivi specifici del progetto, e riguardano i fattori che migliorano la vita dei beneficiari. Sono i risultati indiretti (di secondo grado) delle attività di progetto. Essendo risultati indiretti , la responsabilità del loro raggiungimento non è del team che esegue il progetto. Piuttosto è del team che disegna il progetto che doveva capire se veramente i prodotti e i servizi realizzati avrebbero poi portato agli outcomes attesi. Ci sono tanti fattori che contribuiscono al raggiungimento di questi risultati oltre a ciò che è direttamente gestibile dal team di progetto. Se la progettazione (il project designing) era buona, questi altri fattori erano stati previsti. Così per esempio può essere previsto che dopo un training ci sarà maggiore emplyment … l’employment è un outcome ma il team progettuale non è responsabile di dare lavoro ai trainees. Outcomes di una campaign può quindi essere per esempio una maggiore conoscenza nella poplazione delle scelte possibili riguardo alle politiche di uguaglianza , eccetera. Impatto. impact Cambiamento prodotto nel contesto sociale come risultato degli outcomes. Sono i risultati di terzo grado delle attività di progetto. Anche questi non dipendono quindi dal team che implementa il progetto. E in una certa misura non dipendono neanche dal team che disegna il progetto. Dipendono invece prevalemtemente dal team che ha disegnato il programma e ha approvato e sostenuto il progetto. Infatti i progetti hanno il loro valore nella misura per cui i loro risultati sono necessari al raggiungiumento degli obiettivi di un programma. L’impatto di un progetto è la sua capacità di contribuire agli obiettivi di un programma. Quindi i progetti e i programmi sono in una relazione gerarchica tra di loro per cui i risultati di secondo grado del progetto sono risultati di primo grado del programma e i risultati di terzo grado di un progetto sono i risultati di secondo grado di un programma. La stessa logica scalare si ripete poi per programmi di programmi, cioè più ampi al cui loro interno non ci sono progetti ma programmi (che contengono progetti). Come per esempio il programma generale Oxfam che non contiene progetti specifici, ma programmi Paese, che contengono progetti. Rispetto a questi programmi di secondo livello i singoli progetti sono in una relazione di due gradi più in basso. Per cui i risultati di terzo livello di un progetto sono i risultati di primo livello dei programmi di programmi. Il che equivale a dire che ciò che per i prgetti è un impatto, per i programmi di programmi è invece un prodotto/servizio atteso! Questo vuol dire che i designers e i managers dei programmi dei programmi hanno la responsabilità diretta del raggiungimento degli obiettivi di impatto dei progetti ! Per questo una relazione sull’impatto delle attività di Oxfam significa una valutazione della qualità del lavoro svolto dal most senior managr di Oxfam, allo stesso modo in cui la valutazione dell’efficacia delle attività svolte dal team di progetto nel produrre i prodotti/servizi attesi è una valutazione della qualità del lavoro fatto dal team di progetto. Tuttavia il parallelismo non deve spingersi troppo perché c’è una differenza importante tra strategie e risultati nella gestione dei progetti e tra strategie e risultati nella gestione dei programmi.. La relazione tra risultati di progetto e le sue attività èuna relazione di attribution mentre la realzione tra impatti e programmi è di contribution. Vediamo meglio cosa significa. Il processo di raggiungimento dei risultati di primo grado di un progetto (prodotti/servizi) deve essere totalmente sotto il controllo di una unica attività manageriale (il project manager e i suoi assistenti) e le attività devono essere tali da produrre i risultati in una relazione causa/effetto. Nei processi di raggiungimento di attività di secondo grado non esiste una unica attività manageriale né esiste una relazione diretta causa/effetto perché i soggetti coinvolti sono suddivisi raggruppati in molteplici gruppi d’interesse e la loro collaborazione è una scelta libera, determinata dalle relazioni che intercorrono nello svolgesi dell’azione e quindi non rigidamente determinabile a priori. Mentre il manager del progetto deve avere sempre la possibilità di sostituire i membri del suo team che non fanno i task di loro responsabilità, il managr del programma non può modificare la struttura dei vari stakeholders le cui scelte e i cui comportamenti influenzano gli outcomes e gli impatti dei progetti. I cambiamenti che il programma vuole realizzare nel contsto sociale non sono in una relazione causa/effetto con i risultati di promo grado ottenuti dai progetti, perché nel processo è coinvolta la libera volontà di altri soggtti non sottomessi all’autorità del programme manager. Certo il manager del programma può (anzi dovrebbe) cercare di modficare comportamenti nella struttura dei rapporti tra gli stakeholders (per promuovere solidarietà e diminuire ignoranza e conflitto); però non può ottenere questi cambiamenti con la forza dell’autorità (come il project manager) ma solo con l’autorevolezza morale e professionale. Sarà quindi un mediatore, un facilitatore, un istruttore, una guida, un educatore …. In questo lavoro saranno gli stessi progetti (e i risultati da essi ottenuti) che forniranno al project manager gli strumenti per promuovere tra i vari stakeholders la collanborazione necessaria per dirigersi verso gli outcomes e gli impatti.  Per questo nella stessa fase di progettazione vanno previsti risultati di progetto che abbiano una funzione “educativa” del contesto sociale, tale quindi da promuovere e facilitare la creazione del consenso per una collaborazione verso la realizzazione degli auspicati outcomes e impatti. Dove non esistono le condizioni per una tale collaborazione, anche i progetti più efficaci nel realizzare prodotti e servizi saranno assolutamente inefficaci nel facilitare outcomes e impacts. Per questo è fondamentale che i programmi siano pensati come piattaforme di collaborazione e i progetti siano realizzati solo dove esistono condizioni favorevoli alla generazione delle sinergie necessarie. Il ciclo di gestione dei progetti deve quindi essere gestito in modo che l’organizzazione abbia un duplice ruolo di generatore e distributore di conoscenza: Con gli stakeholders esterni occorre educare ed educarsi alla cooperazione per lo sviluppo e la giustizia, in modo da rimuovere i fattori di ignoranza e conflitto che causano la povertà e che impediscono la realizzazione dei diritti delle persone, utilizzando i progetti e i loro prodotti come modelli di buone prassi da recepire, sostenere, espandere; Con gli stakeholders interni bisogna capire come è possibile gestire i progetti in modo che raggiungano gli outcomes e gli impacts attesi, capitalizzando le lessons learnt, raccogliendo e rendendo accessibile la conoscenza prodotta, migliorando le capacità di disegno di programmi e progetti e generando le condizioni per un apprendimento con While projects tend to proceed along a lynear path ... from its cenception to its closure, programmes tend to follow a cycle process, where the lessons learnt in the implementation of a plan feed into the identification and designing of a new programme.


A fundamental of project management is that : a good deal of managerial autonomy (from institutional superiors) is given to the project manager to lead the project team to implement the Project Plan Document, in order to deliver the project results according the methodology indicated in the plan and within the cost and time limits previously defined; the project manager and the project team have no authority to change project scope and methodology, nor to increase budget and time allocations and that for whatever modification to the project plan they have to get the approval of the other stakeholders through a previously defined change process that will lead to formally agreed Changes to Project Scope, Changes to the Project Schedule Changes to the Costs Established in the Project Budget.

Tools[edit]

Templates[edit]

Swiss sknife.png Interpersonal skill assessment
Swiss sknife.png Performance appraisal forms

Guidelines[edit]

Swiss sknife.png Checklist for Identifying Performance Problems
Swiss sknife.png Why do organisations need to plan and manage their communication?
Swiss sknife.png How team members can improve overall project communication
Swiss sknife.png Measures to make teams more performing
Swiss sknife.png Required characteristics of the project manager
Swiss sknife.png The 10 Project Management Guiding Principles


See also[edit]

Issues icon.jpgHow to design and manage successful cooperation programmes?

In other sections of this handbook
Ezra Cornell's first book.jpg What is a programme
Ezra Cornell's first book.jpg Project Managers and programme Managers
Ezra Cornell's first book.jpg Determining the project manager
Ezra Cornell's first book.jpg Leading and Managing